凝聚奮勇前進(jìn)的力量 為北建未來努力奮斗

     凝聚奮勇前進(jìn)的力量 為北建未來努力奮斗

                               --董事長、黨委書記、總經(jīng)理楊維鵬在紀(jì)念建黨102周年大會上的講話

同志們：

   今天我們在這里集會紀(jì)念中國共產(chǎn)黨成立102周年。6月30日是鐵人王進(jìn)喜誕辰100周年，也是習(xí)近平總書記作出大力弘揚(yáng)石油精神重要批示7周年。大慶精神（鐵人精神）是第一批納入中國共產(chǎn)黨人精神譜系的偉大精神之一，石油精神和大慶精神（鐵人精神）是石油人為石油事業(yè)不斷拼搏所孕育形成的精神財富，北建公司長期為中油煉化企業(yè)和國家管網(wǎng)集團(tuán)服務(wù)，更要深刻領(lǐng)會石油精神和大慶精神（鐵人精神）新的時代內(nèi)涵，在我國開啟實(shí)現(xiàn)第二個百年奮斗目標(biāo)的新征程上，汲取思想偉力、賡續(xù)精神血脈，為企業(yè)奮進(jìn)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展凝聚起強(qiáng)大的精神力量。

   當(dāng)前，北建公司面對吉林石化轉(zhuǎn)型升級改造項目巨大的施工壓力、未來優(yōu)質(zhì)市場開發(fā)不確定性的考驗(yàn)，以及企業(yè)深化改革與轉(zhuǎn)型升級帶來的挑戰(zhàn)，我們要堅持不懈用石油精神和大慶精神（鐵人精神）凝聚全體黨員、員工，傳承弘揚(yáng)“苦干實(shí)干”“三老四嚴(yán)”等石油工業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷筑牢全體干部員工團(tuán)結(jié)奮斗的共同思想基礎(chǔ)，堅持“干”字當(dāng)頭、“實(shí)”字托底、“嚴(yán)”字為要，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展。

   一、“干”字當(dāng)頭，全面完成施工生產(chǎn)任務(wù)

   1、計劃引領(lǐng)，落實(shí)各項施工資源。超前謀劃，爭取主動。利用項目進(jìn)場初期進(jìn)行項目實(shí)施策劃，把可能遇到的問題和困難列出明細(xì)，制定措施，找出關(guān)鍵線路和工期控制節(jié)點(diǎn)。在開工準(zhǔn)備階段，把選配班子、劃分區(qū)段、明確施工方案、重難點(diǎn)突破、資源配置、臨時設(shè)施、地質(zhì)研判、地下障礙物處理、設(shè)計優(yōu)化、商務(wù)創(chuàng)效等梳理清楚。機(jī)關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真核對控制點(diǎn)的合理性，避免項目管理“推著干”。

   吉林石化轉(zhuǎn)型升級改造項目做為公司今明兩年工作的中心與重心，目前存在圖紙、設(shè)備、材料等不明確因素，還面臨業(yè)主新的管理流程與管理要求，要客觀分析、正確對待，發(fā)揮本土作戰(zhàn)與體制方面的優(yōu)勢，積極與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、采購方進(jìn)行溝通，以業(yè)主總體目標(biāo)為控制依據(jù)，根據(jù)現(xiàn)時外界條件編制切實(shí)可行的各級控制點(diǎn)計劃，并隨著變化及時調(diào)整。各級人員要深入研究施工內(nèi)容，主動創(chuàng)造施工條件，優(yōu)化施工資源配置，平衡物資資源使用。施工管理見縫插針，施工任務(wù)化整為零，盡早掌握施工主動權(quán)，為全面完成2023年公司的各項目標(biāo)、任務(wù)而努力。

   2、全盤統(tǒng)籌，打造吉化現(xiàn)場一盤棋。今年公司承擔(dān)的吉化轉(zhuǎn)型升級改造項目遍布吉化東、中、西部，廠外管廊貫穿全區(qū)域。地理上零散分散，時間上施工進(jìn)度與施工條件參差不齊。如何統(tǒng)籌、高效利用資源，降低吉化現(xiàn)場成本，一是施工信息、資源信息雙向、多向透明；二是人盡其才、物盡其用；三是各分公司之間往來帳目清楚；四是公司總部資源調(diào)配公正公平；五是特殊施工資源（特大型吊車、特殊材質(zhì)焊工等）由公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

   3、換位思考，建立良好的合作關(guān)系。項目執(zhí)行、生產(chǎn)經(jīng)營涉及多方單位與人員，每個單位、人員的訴求和期望也不一樣，處理好各方面的關(guān)系對項目執(zhí)行質(zhì)量有顛覆性的影響。處理這些關(guān)系的中心就是項目執(zhí)行質(zhì)量，衡量標(biāo)準(zhǔn)就是要對項目執(zhí)行質(zhì)量有益。

   如何做到讓業(yè)主、監(jiān)理滿意，沒有完全量化的標(biāo)準(zhǔn)值，而是一個模糊的區(qū)間。合同中安全、質(zhì)量、工期是一個顯性的可量化的指標(biāo)，但還有隱性需求和變化中的需求。我們要主動為業(yè)主著想，主動與業(yè)主融合，主動管理業(yè)主的需求，堅持客戶第一的服務(wù)理念，用心用情用力服務(wù)，與客戶之間建立起真誠、信任、理解的關(guān)系。增強(qiáng)服務(wù)意識和服務(wù)能力，為業(yè)主提供更好的工程服務(wù)，相互作用、相互影響使?jié)M意度清晰，這是發(fā)展合作關(guān)系、贏得后續(xù)市場的基礎(chǔ)。

   要處理好與協(xié)作方、分包商的關(guān)系，建立良好的合作機(jī)制，確定合理的利潤空間，加強(qiáng)監(jiān)管和監(jiān)督，確保雙贏。在社會大協(xié)作時代，任何企業(yè)無法在市場上單獨(dú)生存，要依靠良好的企業(yè)信譽(yù)和合作前景，吸引優(yōu)質(zhì)分包商和合作者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

   要關(guān)心關(guān)愛員工，全面激發(fā)員工活力，再忙也要落實(shí)休假制度。建立健全薪酬激勵機(jī)制，以工作表現(xiàn)和業(yè)績做為考評依據(jù)，能者上、庸者下，多勞多得，拉開收入差距。發(fā)揮企業(yè)文化作用，增強(qiáng)員工的幸福感、認(rèn)同感和歸屬感。

   二、“實(shí)”字托底，全面提高公司管理能力

   1、抓住歷史機(jī)遇，培養(yǎng)項目經(jīng)理隊伍。項目經(jīng)理隊伍是施工企業(yè)的脊梁。由于歷史原因，公司未建起良好的項目經(jīng)理培養(yǎng)機(jī)制。吉化轉(zhuǎn)型升級改造項目是一次非常難得的培養(yǎng)項目經(jīng)理的機(jī)會，在此次工程實(shí)踐中有針對性的培訓(xùn)，爭取在明年項目結(jié)束時初步建立一支年輕化、知識化、有作為、頭腦靈活的項目經(jīng)理隊伍，進(jìn)一步改變公司項目經(jīng)理施工隊長化的現(xiàn)象。深化安全、技術(shù)、質(zhì)量等常規(guī)管理，拓寬到財務(wù)、經(jīng)營、風(fēng)險、法務(wù)管理等領(lǐng)域。改變項目經(jīng)理所有業(yè)務(wù)一肩挑的現(xiàn)象，項目部適當(dāng)增加施工經(jīng)理等專職管理人員，減輕項目經(jīng)理工作強(qiáng)度，留出更多時間思考問題。打鐵還要自身硬，項目經(jīng)理要在項目上磨煉，年輕化、專業(yè)化、知識化是選擇項目經(jīng)理、分公司經(jīng)理、公司高管的必要條件。

   2、提高服務(wù)意識，改變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)。公司機(jī)關(guān)是整個施工經(jīng)營活動的樞紐，要為現(xiàn)場服務(wù)好、監(jiān)督好、協(xié)調(diào)好，才能成為各分公司和項目部的堅強(qiáng)后盾。一是努力提高管理制度管理與執(zhí)行的質(zhì)量，不追求管理制度的數(shù)量。向大慶石化學(xué)習(xí)管理務(wù)實(shí)的作風(fēng)，深入現(xiàn)場，注重實(shí)際，把管理體現(xiàn)在檢查安全員及現(xiàn)場焊條烘干等細(xì)節(jié)工作上。二是減少不必要的調(diào)查性質(zhì)的報表和會議。必要的報表不可少，但調(diào)查性質(zhì)和重復(fù)統(tǒng)計的報表還要進(jìn)一步精簡?？梢灾苯咏梃b業(yè)主、監(jiān)理的報表，公司機(jī)關(guān)部室之間的報表如有重復(fù)只由一個部室牽頭。公司各個層級的會議也要精簡，減少匯報性質(zhì)的會議，降低會議頻率。堅持問題導(dǎo)向，可以增加專題會、問題討論會。堅持目標(biāo)導(dǎo)向，通過會議解決問題。三是讓機(jī)關(guān)人員用更多時間深入現(xiàn)場。通過查看現(xiàn)場補(bǔ)全項目情況，比看報表更了解實(shí)際，只有發(fā)現(xiàn)問題才能解決問題。增強(qiáng)現(xiàn)場查看針對性和目的性，抓住關(guān)鍵，抓重放輕，不斷提高機(jī)關(guān)管理效率。四是機(jī)關(guān)各部室要橫向聯(lián)合、互相補(bǔ)位。目前公司各部室的管理人員能力配置不一致，部分管理領(lǐng)域重復(fù)。橫向聯(lián)合和互相補(bǔ)位能夠?qū)ΜF(xiàn)場進(jìn)行更好的服務(wù)和監(jiān)督。例如焊接質(zhì)量管理由技術(shù)部和質(zhì)量部聯(lián)合檢查，質(zhì)量部查看實(shí)物、外觀，技術(shù)部查看支撐文件，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)問題，技術(shù)部查找原因，聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的安全隱患及時通知安全部，體現(xiàn)全員安全管理。

   3、密切聯(lián)系實(shí)際，提高技術(shù)管理水平。提高技術(shù)管理水平和科技進(jìn)步的目的是提高管理效率和操作人員的作業(yè)效率。技術(shù)管理是項目管理的靈魂，要以技術(shù)先導(dǎo)引領(lǐng)項目全過程。吉林石化轉(zhuǎn)型升級改造項目，焊接工作量大、材料品種復(fù)雜，發(fā)現(xiàn)并推廣焊接及材料管理軟件是必要的，目前這項工作正在推進(jìn)。要繼續(xù)完善焊接工藝評定、安裝專業(yè)工藝流程等支撐性文件，做好土建專業(yè)計算軟件的培訓(xùn)和普及工作。繼續(xù)開展工法和專利的總結(jié)申報。做好施工過程中的工效數(shù)據(jù)的收集統(tǒng)計，逐步編制有針對性的企業(yè)定額。經(jīng)營部要制訂方案，不求一步到位，但要“分步走”、“小步快跑”，為今后投標(biāo)進(jìn)行成本測算奠定基礎(chǔ)。

   4、完善培養(yǎng)機(jī)制，全方位引進(jìn)和培養(yǎng)人才。滿足公司目前施工需要，考慮未來承攬工程領(lǐng)域和范圍，人才引進(jìn)和培養(yǎng)主要是兩個渠道，即：引進(jìn)成熟的管理人員、招收大學(xué)畢業(yè)生。在繼續(xù)保持、逐步提高土建專業(yè)管理能力的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)安裝專業(yè)五項能力建設(shè)，即：工藝、焊接、大型動設(shè)備安裝、非標(biāo)設(shè)備制作、大型設(shè)備吊裝，從管理和操作兩個方面著手。人才培養(yǎng)從技術(shù)、經(jīng)營、安全、質(zhì)量、材料五個主要專業(yè)全面展開。對新招收的大學(xué)畢業(yè)生，改變?nèi)霃S后直接分配到分公司的做法，先塑胎再精雕。塑胎是公司統(tǒng)一安排到項目部，按專業(yè)配備師傅，用3個月的時間完成專業(yè)定向。經(jīng)過實(shí)踐、具備一定的能力之后根據(jù)各分公司意愿和需求進(jìn)行分配，分公司再安排專業(yè)師傅，進(jìn)行精雕。為了做好人才培養(yǎng)工作，相應(yīng)提高師傅的待遇，簽訂正式的師徒協(xié)定，人事部門要掌握情況，對能夠獨(dú)立工作的徒弟及時調(diào)整薪酬。

   三、“嚴(yán)”字為要，深化改革，提質(zhì)增效

   1、加強(qiáng)監(jiān)督檢查，確保施工生產(chǎn)平穩(wěn)運(yùn)行。安全是紅線，質(zhì)量是底線，勞資是保障，進(jìn)度是效益和口碑。為了確保所有項目平穩(wěn)執(zhí)行、按時中交，要在安全、質(zhì)量、勞資、進(jìn)度等方面加大監(jiān)督檢查力度。管理不能簡單的理解為職能部室責(zé)任，包含管理范圍。安全是全員進(jìn)行的安全管理，質(zhì)量是技術(shù)與質(zhì)量結(jié)合的管理，勞資是經(jīng)營、勞資、財務(wù)結(jié)合的管理，進(jìn)度是抓住重要控制節(jié)點(diǎn)由工程部牽頭其他部室配合的管理，這也是機(jī)關(guān)部室加強(qiáng)橫向聯(lián)合、互相補(bǔ)位的意義所在。

   2、強(qiáng)化項目策劃，圍繞經(jīng)營質(zhì)量及時糾偏。公司現(xiàn)階段項目管理的主要短板是缺乏有針對性的項目策劃，存在策劃不全面、重工程策劃輕經(jīng)營策劃、工程策劃和經(jīng)營策劃結(jié)合不好等現(xiàn)象。策劃不好，管理不連續(xù)，作業(yè)組織、程序會出問題。盡管部分主要項目管理人員缺少經(jīng)驗(yàn)的客觀存在，但項目的工程策劃質(zhì)量及過程中的糾偏能力對項目順利執(zhí)行與經(jīng)營質(zhì)量影響很大，現(xiàn)在吉化轉(zhuǎn)型升級工程尚未大面積開工，未進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的施工階段，大量的資源還沒有投入，還有修正的機(jī)會，工程部和經(jīng)營部牽頭，其他部室配合抓緊對各項目部的項目策劃逐個梳理完善。在項目實(shí)施階段，各主要部室要對項目策劃的執(zhí)行情況進(jìn)行必要的檢查、督促糾偏，管理精力和方向由報表管理向檢查管理轉(zhuǎn)變。

   3、多方尋求辦法，爭取經(jīng)濟(jì)效益最大化。項目盈利的主要渠道是開源和節(jié)流。節(jié)流，所有吉林石化轉(zhuǎn)型升級改造項目的途徑相同，主要從技術(shù)管理、合同管理、工效管理、管理程序幾個方面進(jìn)行有效的管控。技術(shù)方面涉及新技術(shù)、新工具、新方法的應(yīng)用，施工方法、施工流程的確定，包括選擇大型吊車要仔細(xì)對比。還要考慮施工展開和資源大面積投入的時機(jī)，在取得設(shè)計單位及物資供應(yīng)部門的大力支持下，既要頂住壓力減少窩工，也要利用時間差降低人工費(fèi)。開源，一種是對承接項目開口的合同，主要做好預(yù)算外簽證工作，對簽證進(jìn)行策劃，及時跟蹤簽字。分公司內(nèi)部每月組織一次簽證報審、評審工作會議。另外一種是PC包合同，需要細(xì)致策劃，持續(xù)做好與設(shè)計方面的溝通，利用總價上下5%的空間，用好圖紙設(shè)計完畢但未出圖的關(guān)鍵時間，對比設(shè)計工作量與概算工作量的差值，努力做出利于己方的設(shè)計調(diào)整，難度很大，但效益可觀，涉及到該合同模式的各分公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。

   樹立大成本意識，平衡好小投入和大成本的關(guān)系。先算后干，邊算邊干。在項目實(shí)施過程中，經(jīng)營部要及時督促并參加各分公司定期組織的經(jīng)濟(jì)活動分析，查找施工生產(chǎn)中出現(xiàn)的經(jīng)營問題，及時采取措施糾偏、降低損失，避免積重難返的情況出現(xiàn)。各項目部也要定期召開成本分析會，項目經(jīng)理匯報，公司主要領(lǐng)導(dǎo)參加，不局限于成本本身，引領(lǐng)樹立系統(tǒng)管理觀念和贏取未來市場的整體觀念，延長企業(yè)整體價值鏈。

   當(dāng)前，國際形勢紛繁復(fù)雜，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢未走出低谷，后疫情時代帶來的不穩(wěn)定性、不確定性明顯增強(qiáng)，建筑施工市場內(nèi)卷、人工費(fèi)用等各種成本持續(xù)上升導(dǎo)致企業(yè)盈利能力降低，產(chǎn)業(yè)分工格局面臨歷史性重構(gòu)，建筑行業(yè)進(jìn)入競爭格局調(diào)整、發(fā)展動能轉(zhuǎn)換、行業(yè)洗牌加劇的重大變革期。新思想、新技術(shù)、新設(shè)備、新的組織模式給我們帶來巨大壓力和挑戰(zhàn)。外部市場環(huán)境對承包商提供高品質(zhì)、低成本、高效率的產(chǎn)品和服務(wù)提出了更高要求。企業(yè)要生存，要發(fā)展，一千多名員工期待提高生活質(zhì)量，幾千人依靠北建生存繁衍，每名黨員干部都要樹立強(qiáng)烈的危機(jī)意識和使命感。人無精神不立，企無精神不強(qiáng)，希望廣大干部員工真正理解鐵人精神，凝心聚力、開拓進(jìn)取、團(tuán)結(jié)奮斗，發(fā)揚(yáng)北建人的優(yōu)良傳統(tǒng)，克服缺點(diǎn)與不足，深入開展以“穩(wěn)中求進(jìn)、改革創(chuàng)新”為主題的解放思想大討論活動，立足崗位，履職盡責(zé)，真正把市場牢牢地抓在自己手里?！?/span>公司強(qiáng)盛、員工幸?！笔羌苯?/span>永恒的主題。